Über die Autorin 7
Danksagung 8
Einführung 19
Wer sollte dieses Buch lesen? 19
Über dieses Buch 20
Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 20
Was Sie nicht lesen müssen 21
Törichte Annahmen über den Leser 21
Wie dieses Buch aufgebaut ist 21
Teil I: Change-Management-Basics 22
Teil II: Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 22
Teil III: Das Vorgehen im Change Management 22
Teil IV: Ihre eigene Rolle im Change 22
Teil V: Der Top-Ten-Teil 22
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23
Wie es weitergeht 23
Teil I Change-Management-Basics 25
Kapitel 1 Durch den Dschungel der Begriffe 27
Beispiele für Veränderungen 27
Veränderungen im beruflichen Umfeld 28
Veränderungen im gesellschaftlichen Bereich 29
Veränderungen in der Wirtschaft 30
Veränderungen im privaten Umfeld 32
Veränderung ist Teil des Lebens 33
Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel 33
Wandel ist überall 34
Der Unterschied zwischen Change und Evolution 34
Was die begriffliche Trennung von Evolution und Change bringt 37
Der Übergang zwischen Evolution und Change ist individuell 39
Change Management viel Verwirrung um einen Begriff 40
Was ist Change Management? 40
Was ist der Gegenstand von Change Management? 41
Wofür wendet man Change Management an? 45
Wie wendet man Change Management an? 48
Wer managt da was und wen im Change Management? 53
Stakeholder im Change-Prozess 53
Analyse: Die Stakeholder bestimmen 54
Wen wie managen: Stakeholder-Management 60
Teil II Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 63
Kapitel 2 Im Wechselbad der Gefühle Emotionen im Prozess des Wandels 65
Durch Verstehen zu Gelassenheit 65
Die Normalität: Veränderungen werden abgelehnt 66
Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen 67
Die Gründe für die Abwehr kennenlernen 68
Den Übergang von Alt zu Neu bewerkstelligen 76
Der Unterschied zwischen Change und Transition 76
Das Transition-Modell 78
Faktoren, die Einfluss auf die Reaktion der Betroffenen ausüben 82
Folgeerscheinung einer Veränderung: Produktivitätsverlust 87
Auswirkungen von Stress 87
Ursachen von Stress 88
Von harten Weicheiern und soften Machern 90
Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Change Management 91
In der betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimension der Veränderung gleichzeitig handeln 92
Was Sie gegen die Orientierungslosigkeit im Change tun können 93
Stärken Sie die Zusammenarbeit der Betroffenen 94
Bereiten Sie die Führungskräfte auf die Veränderung vor 95
Bauen Sie bei den Betroffenen Vertrauen auf 96
Stärken Sie vorhandene Stärken der Betroffenen 98
Erinnern Sie sich: Was Sie erleben, ist normal 99
Kapitel 3 Die Phasen des Wandels 101
Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change 102
Kurt Lewin der Vater aller Phasenmodelle 104
Erste Phase: »Unfreezing« Auftauen 105
Zweite Phase: »Changing« Verändern 105
Dritte Phase: »Freezing« Einfrieren 106
John Kotter die acht Schritte erfolgreichen Wandels 107
Schritt 1: Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit 108
Schritt 2: Vereinen Sie die richtungweisenden Personen in einem starken Change-Team 108
Schritt 3: Entwickeln Sie eine Vision für die Zukunft 109
Schritt 4: Vermitteln Sie Vision und Strategie 109
Schritt 5: Ermöglichen Sie anderen Eigendynamik und Handlungsfreiheit 110
Schritt 6: Sorgen Sie gezielt für kurzfristige, sichtbare Erfolge 110
Schritt 7: Bauen Sie erreichte Verbesserungen konsequent aus 111
Schritt 8: Verankern Sie die Veränderungen im Alltag 112
Integriertes Phasenmodell des Wandels 112
Leitfragen des integrierten Modells 113
Das Phänomen der Phasenverschiebung 137
Wie lange dauern Change-Prozesse? 139
Abhängigkeit vom Veränderungsziel 140
Abhängigkeit von der Organisationskultur 140
Abhängigkeit von den Individuen 141
Teil III Das Vorgehen im Change Management 143
Kapitel 4 Erkennen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt 145
Die Unterscheidungsmerkmale von Organisationen 145
Pionierphase oder reife Organisation? 146
Das Wachstum von Organisationen ist eine Abfolge von erfolgreich bewältigten Krisen 151
Modell der Organisationsreife Tipps für Führungskräfte 152
Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft schaffen 153
Leitlinien für das Vorgehen im Change 155
Die Vielschichtigkeit von Veränderung berücksichtigen 155
Den Change als Prozess gestalten 157
Befehlen oder beteiligen? 160
Wann beteiligen Sie wen und wie im Change? Wann lieber nicht? 167
Das Menschenbild beeinflusst das Vorgehen beim Change 171
Unterschiedliche Menschenbilder und ihre Auswirkungen auf den Change 171
Was das Menschenbild für das Change Management bedeutet 173
Kapitel 5 Die Kultur der Organisation im Change berücksichtigen 175
Der Begriff »Unternehmenskultur« 176
Ebenen der Unternehmenskultur 177
Ausdrucksformen und Einflussfaktoren der Unternehmenskultur 180
Warum Unternehmenskultur wichtig ist 185
Was die Kultur für die Organisation leistet 186
Orientierung geben 186
Das Verhalten von Menschen eigenständig steuern 187
Effizienz über Rituale sichern 188
Veränderungen nachhaltig sichern 189
Die Eigenheiten unserer Branche, unserer Kultur 189
Organisationstypen und ihr Verhältnis zu Change 191
Leitlinien kultureller Veränderung in Organisationen 199
Kapitel 6 Dos im Change Management: Die Chance auf erfolgreichen Wandel steigern 203
Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den Veränderungsprozess einbeziehen 204
Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln 205
Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden 205
Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen 206
Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen 207
Die Kultur der Organisation frühzeitig analysieren 208
Sich auf das Unerwartete vorbereiten 208
Veränderungskonzepte individuell entwickeln 209
Veränderung als Prozess gestalten 210
Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern 211
Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren 213
Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor begreifen 214
Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen 215
Eine Vision für die Veränderung entwickeln 215
Die Veränderung fest verankern 216
Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen 218
Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen 218
Erwartungsmanagement betreiben 220
Kapitel 7 Donts im Change Management:
So nicht! Bremsen für das Change Management 221
Zu früh den Sieg feiern 221
An der Oberfläche kratzen 222
Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen fertig!« 223
Den Change delegieren 224
Eng kontrollieren 225
Aus Kostengründen kein Change Management betreiben 225
Change Management nebenbei betreiben 226
Sich selbst und die Organisation überfordern 227
Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen 229
Manipulieren, aber nicht beteiligen 230
Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen 230
Die Salamitaktik anwenden 231
Starr an der Planung festhalten 232
Change-unerfahrene Projektleiter berufen 232
Kapitel 8 Kommunizieren im Change-Prozess 235
Warum Kommunikation im Change-Prozess besonders wichtig ist 235
Was Sie mit Change-Kommunikation bewirken können 237
Der Beitrag von Kommunikation zum Erfolg ist messbar 237
Change-Kommunikation investiert in vier Märkte 238
Aufgaben der Change-Kommunikation 240
Warum läuft es dann nicht? 241
Grundlagen und Grundfunktionen von Kommunikation 243
Das Grundmodell der Kommunikation: Sender und Empfänger 243
Nachrichten haben vier Ebenen 244
Man kann nicht nicht kommunizieren 245
Die mentale Abstraktionsleiter 246
Die Störanfälligkeit von Kommunikation 249
Was der Sender tun kann 249
Was der Empfänger tun kann 250
Aktives Zuhören 250
Funktionen der Kommunikation 252
Kommunikationswege beeinflussen Entscheidungen 252
Kommunikation macht Leader 253
Was Change-Kommunikation vom Alltagsgeschäft unterscheidet 255
Das finden Sie in der Regel vor: Die kommunikative Ausgangssituation 256
Ihre Aufgabe als Change-Kommunikator 257
Erfolgsfaktoren bei der Change-Kommunikation 258
Erste-Hilfe-Tipps für die operative Umsetzung 265
Das Vorgehen klar analysieren 265
Bei Empfängern die Bereitschaft erzeugen, überhaupt zuzuhören 267
Was wann an wen wie viel und wie: Der Kommunikationsplan 269
Was der Kommunikationsplan leistet 269
Ein Beispiel aus der Praxis 269
Besondere Anforderungen an die Top-Manager hinsichtlich der Change-Kommunikation 270
Tipps für besondere Situationen 271
Teil IV Ihre eigene Rolle im Change 275
Kapitel 9 Plötzlich Leiter für ein Change-Projekt und nun? 277
Warum ich? 277
Sich einen Überblick über die Erwartungen verschaffen 278
Ihre Chancen als Projektleiter für Ihre berufliche Zukunft 279
Dann sind Sie als Change-Projektleiter erfolgreich 280
Kann ich das? Will ich das? 285
Das Kompetenzprofil eines Projektleiters 285
Ihre Rollen als Projektleiter im Change 287
Der Erste-Hilfe-Kasten für Change-Projektleiter 300
Punkt 1: Projektstatus grob bestimmen wo stehen Sie im Projekt? 301
Punkt 2: Den Projektauftrag vertiefen 302
Punkt 3: Persönliche Beziehungen aufbauen 305
Punkt 4: Interessengruppen analysieren 306
Punkt 5: Vorläufige Projektorganisation entwerfen 307
Punkt 6: Kick-off für die Projektbeteiligten zeitnah organisieren 307
Punkt 7: Projektmanagement im Detail aufsetzen 309
Nach Unterstützung für das Change-Projekt suchen 310
Interne Kompetenzen bündeln ein Change-Team gründen 310
Externe Unterstützung in Anspruch nehmen 313
Kapitel 10 Als Führungskraft im Scheinwerferlicht 325
Führungskraft Manager Leader 325
Die Aufgaben einer Führungskraft im Change 328
Ziele setzen und ihre Erreichung kontrollieren 330
Rahmenbedingungen und Prozesse steuern 331
Glaubwürdig handeln 332
Strategien entwickeln 334
Mitarbeiter motivieren 335
Führen in Zeiten des Wandels 336
Zusätzliche Arbeitsbelastung 338
Ansprüche an Führungskräfte im Veränderungsprozess 339
Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte im Change 341
Die Rolle des Top Management im Change 342
Sich aktiv und sichtbar engagieren 344
Die Organisation mitreißen 345
Den Rahmen für eine nachhaltige Wirkung des Change etablieren 346
Die Rolle des Middle Management im Change 347
Die Sandwichposition des Middle Management 348
Die Machtposition des Middle Management 350
Der erste Schritt zur Lösung: Führungskräfteentwicklung 354
Change-orientierte Führungskräfteentwicklung 354
Projektbezogene Führungskräfteentwicklung 355
Personenbezogene Führungskräfteentwicklung 355
Führungstipps für Veränderungssituationen 356
Zuversichtliche Grundstimmung verbreiten 356
Gemeinsames Lernen organisieren 359
Sich an den vorhandenen Stärken orientieren 360
Präsenz und Nähe zeigen 360
Chancen und Bedrohungen vermitteln 361
Klare Worte finden 361
Trennungsgespräche richtig führen 362
Die eigene Widerstandsfähigkeit trainieren (Resilienztraining) 363
Projektorientiert arbeiten 366
Vertrauen in die Zukunft schaffen 367
Persönliches Vorbild geben 368
Ziele als Kompass im Nebel einsetzen 368
Sicherheit innerhalb der Veränderung vermitteln 369
Sich selbst und die Mitarbeiter fokussieren 370
Besonnen auf die Forderung nach mehr Ressourcen reagieren 370
Kapitel 11 Umgang mit Widerstand und Konflikten 373
Widerstand erkennen 373
Die Häufigkeit von Widerstand 374
Indirekter Widerstand 375
Messbarer Widerstand 377
Widerstand kommt auch aus dem Management 377
Auslöser von Widerstand 378
Die vier Hauptquellen von Widerstand 378
Weitere Gründe für Widerstand 382
Die Funktion von Widerstand 385
Widerstand konstruktiv nutzen 386
Vier Grundsätze für den Umgang mit Widerstand 386
Tipps für den Umgang mit Ihren Interessengruppen 388
Mitstreiter gezielt gewinnen und motivieren 389
Wenn aus Widerstand ein Konflikt wird 395
Was Konflikte von Widerstand unterscheidet 395
Die Rolle von Konflikten im Veränderungsprozess 397
Konflikte erkennen 397
Konfliktursachen 398
Konfliktbearbeitung 399
Konfliktgespräche führen 405
Teil V Der Top-Ten-Teil 415
Kapitel 12 (Mehr als) zehn große Missverständnisse rund um das Change Management 417
Fast alle Change-Management-Projekte scheitern 417
Change Management bedeutet Kuschelkurs mit den Mitarbeitern 417
Change Management ist nur für Weicheier und passt nicht in die harte Unternehmenswelt 418
Change Management nimmt den Führungskräften die Entscheidungsmacht 418
Wenn ich Change-Manager engagiere, gebe ich zu, dass ich die Sache nicht selbst im Griff habe 419
Ich bin so beschäftigt, da habe ich für Change Management keine Zeit 419
Bei den Betroffenen handelt es sich immer um Mitarbeiter 419
Change Management ist Gehirnwäsche für die Mitarbeiter 420
Die Beteiligung der Betroffenen hilft immer 420
Nicht über Veränderung reden, sondern machen 420
Change Management als Coaching-Maßnahme begreifen 421
Change ist ein IT-Thema 421
Stichwortverzeichnis 423
